就在各部门都在为刚刚完结的洗脑培训热血沸腾的时候，菜小虾已经在着手搭建组织绩效评价体系了。菜小虾考虑对老板层级直接实施目标管理。
组织绩效的指标来源于战略中剥离出企业的管理和经营目标，载体是企业，落到责任人是老板。这个层级担负的业绩是外界环境、行业、股东们最关注的，“非O授p 1”（不是达成就是未达成）没有弹性。作为企业的经理人，他们总不能在财务报表上描述：今年度的利润没有完成是基于如是等等的原因，所以风投决不能撤资，股东们持股计划不能调整。
老板区区两人，纯属弱势群体。，p他们提供战略，纯属管理者，不用直接执行。推行绩效要依靠高层管理的力量，恩威并重，但落到实处，最终是分解后由各部门依据职能承接。部门领导对分解指标的达成情况负责。高层是脑，部门领导就是四肢；思考的是头脑，行动的是四肢。
菜小虾以前的想法很简单，组织绩效顾名思义就是对企业业绩的衡量。对部门层级同样要明确目标，制定指标，在固定周期内管理指标，结束后运用结果。
在听取了众多前人的经验后，菜小虾结合阳现状，有了更新的认识，甚至推翻了前期的想法：对“头脑”可以用目标管理，对“四肢”就没那么单纯了。
PB的绩效管理不仅没有成熟，甚至还未被普遍的认知。承接分解目标的部门领导，比如赵工，根本不会运用工具管理模板改善业绩。未知导致恐惧！以目标为导向，只能让人坐以待毙。实施考核就是“我为刀俎，你为鱼肉”，赤裸裸的考核，这不是绩效管理的目的！
搭建组织绩效实属尝试，摸着石头过河。指标的设定容易出现偏差，如果指标设置过高，就算部门领导使出浑身解数，都没有办法做到。现在公司要考量他们最终能不能实现目标，部门领导一定认为是人力资源部在制造麻烦损害他们的利益。
当然，刚性的以结果为导向，借助老板的力量也不是推不下去，却无法阻止一些部门明着配合，暗里使坏。权力关系就像拉皮筋，老板既要唱黑脸也要唱红脸，关键在于张弛有度——让下属受到制约，又留有余量。
，再聪明的头脑发出的号令，四肢不执行也等于空谈。更可怕的是，四肢一旦制造出阻力，甚至极力反对，四面夹攻头脑，毫无疑问，企业势必全身动荡，伤及体肤。
所以，组织绩效体系既要兼顾上层目标，又不能过于单刀直人，过度损害部门层级的利益，皮筋一旦拉断，就会两败俱伤，绩效推广必败无疑！
中国革命的胜利告诉所有人：不管在任何时候，要获得胜利就要笼络大多数人！菜小虾动用了毛爷爷的智慧。人力资源对付强势群体的部门领导层级，在初期绝不是考核他们，而是笼络他们！
现在的关键问题是：面对强势而原始的江湖，如何笼络部门领导层级，又不损害他们的利益呢？
菜小虾左思右想，她把对指标的过程管理设计进了绩效体系，过程中的付出，奖励指标承接者围绕目标做出的持续改善和项目。领导们可以看到达不成目标也不等于判死刑，只要跳起来做出逐步改进，也能得到相．应的分值。当改善变成惯性时，实现目标是肯定的，只是时间长短而已！
人力资源要做的就是教会他们：在这样的情况下应该跳起来！如何跳起来？让老板看到你能跳多高！
菜恍然大悟：授人以渔，并且关注过程，就是笼络部门领导的办法。对刚性指标的考评不是关键，只要持续关注如何改进就能弥补指标达不成的损失。这样才不会打击领导们“跳起来”的积极性。一旦失去了信心，领导们只能听天由命，到最后跳都懒得跳。
菜小虾总结到：绩效的精髓，不成熟时管过程，成熟时管结果。
思路清理出来，大致的体系架构就定了下来：
(l)高层业绩用目标管理。
(2)部门业绩包含目标管理，重过程管理。
体系要经过反复的锤炼。菜小虾想到一个辩证问题：领导绩效是否等于团队绩效？《绩效秘籍》中记录了一家已经植人绩效很多年的正规大企业，他们的界定就很精确：领导绩效不等于团队绩效。
他们的操作方式是：公司对部门实施目标管理。部门业绩达成情况决定部门奖金：达成，奖金总额增加；未达成，可供分配奖金总额下降。唇亡齿寒，团队中所有人的奖金定额就会减少。领导是部门的一员，他的奖金受到所带领部门的绩效和本人岗位业绩的双重影响。
这家企业的正统操作是有道理的：中层管理原本与高层管理就不一样。高层管理应对的客户虚拟且发散，大多不直接参与运营。老板的工作职责大多是无形的，价值就是带领企业创造价值；部门领导大多肩负自身有形的工作，面向的客户直接且真实，他们带领部门创造价值，又兼顾创造岗位和个人价值，领导的业绩未达到，可能是自身业务出现了问题。
严谨地说，经理绩效不高，不代表团队整体绩效未完成。
精确的操作适合成熟度高的企业。二直接嫁接到PB，弊端显而易见：植人太多太复杂的理念，各个环节工作量大增，从而过犹不及。菜小虾闭着眼睛都能想象得到，赵工会有多么不配合，肯定会指责管理过于复杂，最后以“没时间操作”为由顶回来。
阅书和阅人都一样，阅的时候囫囵吞枣，不解其意，当遇到问题的时候就豁然开朗，明白其中含义。正规的不一定就是最适合的，菜小虾决定按照PB的现状，承办改良运动：将领导的个人绩效与部门绩效等同起来。百废待兴的时候，快速、简化才是硬道理！
菜小虾找到芸娜提出自己对体系搭建的思路，这次讨论很顺利。芸娜非常认可菜小虾的思路，并交代了一些细节：需要详细解释目标管理和过程管理的差异和优劣，对战略目标的提炼办法和工具进行简单解释，等等。最后，她交代：“请用E-mail正式传给我！”
晚上十点，芸娜就在邮箱里看到了菜小虾发送的体系搭建策划报告。她大致看了一下架构，确认与下午汇报的思路并无差异，于是删掉菜小虾的邮．件发送痕迹，直接转发到各位公司领导的邮箱里面。
